Wann man merkt, dass ein Geschäftsmodell Neuausrichtung braucht

So wie Produkte oder Dienstleistungen, unterliegen auch ganze Unternehmen und Märkte ihren Lebenszyklen. Geschäftsmodelle kommen früher oder später an einen „strategischen Wendepunkt“. Wird er verpasst, läuft das Geschäftsmodell in einem toten Kontext  in einen kostenfressenden Überlebenskampf. Die Frage ist: kann man diesen Wendepunkt erkennen?

Professor Dr. Christoph Ph. Schließmann

Schauen wir einmal die Thematik der Lebenszyklen an, die vorrangig meist bei Produkten im breiteren Sinne bekannt ist. So wie Produkte oder Dienstleistungen ihre Lebenszyklen haben, so unterliegen auch Unternehmen, Märkte und ganze Systeme solchen, nur auf anderem Abstraktions- und Komplexitätsniveau.

Geschäftsmodelle kommen in ihrem systembasierten „Strategisch Relevanten Markt“ (SRM) früher oder später an einen „strategischen Wendepunkt“, der nach „innovativer Anpassung“ oder auch Neuerfindung ruft. Wird dieser Wendepunkt verpasst, läuft das Geschäftsmodell in eine Stagnation bis zum verzweifelten und kostenfressenden Überlebenskampf in einem toten Kontext.

© Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann

Die spannende Frage ist, ob und inwieweit man genau diesen Wendepunkt fühlen kann

Ich möchte Ihnen dazu eine Geschichte erzählen, die die diese Thematik am besten erschließt. Ein Schulfreund ist seit Jugend an leidenschaftlicher Sport- und Kunstflieger. Vor vielen Jahren hat er mich auf einen Flug mitgenommen und ich fragte ihn nach einem für mich doch eher gewagten Manöver, ob und wie man als Pilot bei so einer Maschine rechtzeitig merken könne, wann die Gefahr des Strömungsabrisses bestehe. Er hat mir daraufhin neben vielen aerodynamischen Details erläutert, dass die Maschine deutlich zu rütteln beginnen würde und man spüre, dass eine aerodynamische Dissonanz eintrete, die beim mangelhafter Reaktion zum „Way of no Return“ führen könne.

Diese Beschreibung lässt sich gut auf den „Flug“ eines Unternehmens übertragen. Schauen wir uns zunächst einmal die zentralen Kräfte an, welche die Unternehmensentwicklung bedingen.

Das Zentrum, über das alle Kräfte eines Unternehmens laufen

Zum einen stehen die benötigten Parameter, Ressourcen und Kompetenzen, die im jeweiligen SRM einen erfolgreichen Kurs bestimmen, denen gegenüber, über die das Unternehmen verfügt. Im Idealfall sind diese ausbalanciert und kongruent. Gekreuzt wird diese Achse mit der Strategie, also der unternehmenspolitischen und strategischen Ansage des Unternehmens einerseits, mit dem, was das Unternehmen faktisch tut und wie es mit dem Dingen umgeht, andererseits. Stellen Sie sich nun vor, dass alle dynamischen Kräfte mit unsichtbaren Gummibändern flexibel verbunden sind und im Zentrum von einem Kraft-Hub, der Kultur des Unternehmens zusammengehalten werden. Alle Kräfte laufen und interagieren über dieses Zentrum. „Culture eats Strategy for Breakfast“ hat schon Peter Drucker bemerkt und ich kann das aus unserer Praxis ohne Frage bestätigen. Das innere Programm eines Unternehmens entscheidet darüber, was möglich ist…

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Im Idealzustand ist dieses Kräftefadenkreuz ausbalanciert in Harmonie. Strategie und Aktion stehen in Einklang mit den Erfolgsparametern des SRM, den Ressourcen des Unternehmens und alles wiederum mit der Kultur. Ein solcher optimaler Zustand ist immer eine Momentaufnahme in dynamisch komplexem Umfeld. Ständig erfolgen Dissonanzen, die ein Justieren erfordern. Wie ein Sportpilot, der sein sensibles Kunstfluggerät in der Luft bewegt. Ein kritischer Wendepunkt im Flug- und Lebenszyklus des Unternehmens wird dann erreicht, wenn die Verschiebungen der Kräftepole zueinander gravierende oder sogar maximale Dissonanz  erreichen.

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Für alle zentralen Kräfte und Parameter lassen sich genaue qualitative und quantitativ bestimmbare Größen bestimmen. Individuell für jedes Unternehmen und seinen Kontext im bestehenden oder sich wandelnden SRM. Zeigt sich dabei, dass die tektonischen Verschiebungen so grundlegend sind, dass kein Justieren am bestehenden Geschäftsmodell mehr den eingeschlagenen Kurs bestätigen lässt, sollte ohne Verzug über eine innovative Anpassung oder grundlegende Neuausrichtung nachgedacht werden.

Ausgangsbasis ist immer die Suche nach dem für ein Unternehmen relevanten System und Markt. Zur Erfassung und Analyse von Systemen, der sie charakterisierenden Parameter und Variablen und deren Interdependenzen sowie möglichen System-Komplexität gibt es eine Reihe qualifizierter Methoden und Instrumente. Im Ergebnis wird dadurch eine Interdependenz-Relevanz-Komplexitäts-Simulation möglich. Meine 6-stufige Methodik hilft hinter die Grenzen rein subjektiver Wahrnehmung zu schauen, sie herauszufordern und zu hinterfragen und mögliche versteckte Interdependenzen bewusst zu machen.

„Die Konkurrenz lässt sich nur auf eine Weise schlagen: indem man aufhört, es zu versuchen“

Auf dem Weg zur Hinterfragung bzw. Gestaltung eines Geschäftsmodells für die Zukunft ist eine Reihe von Schlüsselfragen zu beantworten:

  • Was ist das interne und externe System und welche jeweiligen Subsysteme gibt es dort?
  • Was sind die Kernstrukturen und Parameter des Systems, was seine Subsysteme oder sein übergeordnetes Metasystem?
  • Was macht was im System? Wer ist wie Handelnder oder Beteiligter?
  • In welchem Bereich des Systems finden die Aktionen statt? Was sind die Treiber und Rezeptoren in einem System?
  • Was sind die emotional-kulturellen Faktoren in einem System? Wie wirken diese?
  • Wie gut funktioniert der Ressourcenhaushalt eines Systems?
  • Welche Beziehungen und Interaktionen sind im System wie aktiv oder passiv?
  • Welche kritischen Bereiche sind im System erkennbar? Wie können diese sich auswirken?
  • Über welche Hubs steuert sich das System letztlich und was bedeutet das für Unternehmen im System bzw. SRM? Worüber definiert sich die Komplexität des Systems?
  • Was lässt sich daraus für die Lebensfähigkeit eines Geschäftsmodells schließen, wenn es in diesem System erfolgreich sein soll?

Sechs strategische Hauptfehler

Eine analoge Evaluierungsmethodik wird durch mathematisch-quantitative Analysen ergänzt. Beide Methoden und Sichtweisen ergänzen sich und liefern einen gegenseitigen Abgleich und Rückkoppelung. Die quantitativ-digitale Methodik kann Interdependenz-Optionen liefern und versteckte Interdependenzen und Komplexitäten aufdecken.

Geschäftsmodelle sind immer dann bereits latent fragil und wenig lebensfähig, wenn sie aus dem falschen bzw. fehlerhaft bewerteten (System) Kontext heraus entwickelt wurden. Meist kommen dann noch diese sechs strategischen Hauptfehler dazu:

  • Man akzeptiert die funktionale und emotionale Logik der „Branche“: Alle Lemminge laufen in die gleich falsche Richtung
  • Geschäfte werden im Rahmen von bestehenden „Branchen“ (Anm.: gibt es heute so nicht mehr) definiert, gepaart mit dem oft verzweifelten Streben der „Branchen“-Primus zu werden bzw. zu bleiben
  • Die „Branche“ wird nach allgemein akzeptierten strategischen Segmenten betrachtet und man bemüht sich aus einer solchen Gruppe hervorzustechen
  • Man konzentriert sich auf die gleiche Käufergruppe
  • Die Produktpalette ist weitgehend ähnlich definiert wie die des Wettbewerbs
  • Man konzentriert sich bei der Formulierung der Strategien auf gleiche Zeitraster mit direkter Bedrohung durch die Konkurrenz, weniger auf wirklich spannende Trends.

Game Changing!

Bei der Festlegung von Geschäftsmodellen als der Fokus einer Strategie geht es darum, das Schicksal eines Unternehmens zu steuern. Wie kann das Unternehmen nachhaltig im relevanten Umfeld gewinnen? Dabei lässt sich die Konkurrenz nur auf eine Weise schlagen: indem man aufhört es zu versuchen! Dazu muss neu in Richtung von Nutzeninnovation im SRM gedacht werden. Nicht die althergebrachte Logik, die Konkurrenz durch eine besser Lösung für vorhandene Probleme mit einem Überangebot an Lösungen auszustechen, zählt, sondern das Problem an sich muss neu definiert und gelöst werden: Game Changing!

Geschäftsmodelle und ihre Strategien helfen Organisationen zu gewinnen. Wird dieses Gewinnmodell im passenden Kontext getroffen, kann das am Ende sogar dazu führen: The Winner Takes It All. Das gilt für Massenmärkte ebenso wie für die kleinste Nische.

Jeder strategische Wendepunkt ist damit Chance und Risiko zugleich: Das Unternehmen kann den nächsten Lebenszyklus erreichen und wachsen oder ihn verpassend scheitern. Was wollen Sie?